Att vara ledare i offentlig sektor innebär en del specifika problem. Jan Blomström, affärspsykolog och Network Director för F5 Networking, delar med sig av sina viktigaste lärdomar.
Jan Blomström arbetade många år inom rehabilitering av hjärnskador på landstinget innan han beslutade sig för att följa sin passion fullt ut inom det egna företaget Prolead ledarstöd som riktar in sig på att coacha chefer i offentlig sektor. Hans drivkraft är att ifrågasätta det uppenbara och våga utmana invanda föreställningar.
– Jag har märkt att många av de organisationer som jag arbetar med har centrala riktlinjer, budgetar eller direktiv som säger att man ska arbeta med exempelvis utvecklande ledarskap. Trots detta är det sällan man vet hur detta faktiskt ska användas i verksamheten.
Så blir man en bra ledare
Vad krävs egentligen för att bli en riktigt bra ledare i offentlig sektor? Jan Blomström tror att framgångsreceptet innehåller tre ingredienser.
– I grund och botten handlar det om god kommunikation. Skratta, gråt och svettas tillsammans med dina medarbetare så kan ni uppnå fantastiska resultat.
För att lyckas med nya utmaningar gäller det för en ledare att vara noggrann inte bara i kommunikationen men även i planering och utförande. Innan man implementerar en ny strategi eller arbetsmetod gör därför en ”inventering av råmaterialet”, förklarar Jan Blomström och liknar detta vid en skulptörs arbetsprocess.
– Ska du göra en fin skulptur så måste man kolla att råmaterialet inte har sprickor eller svagheter. Det är råmaterialet som bestämmer hur den slutliga skulpturen kommer att se ut.
Det innebär i praktiken att en del av personalen kanske måste få lämplig utbildning i frågan, eller att man helt enkelt som chef måste bli tydligare med vilka förväntningar och krav som ska ställas på den anställda.
– Det måste finnas en tydlighet kring frågor som ”vad gör vi på jobbet?”, ”vilket beteende förväntar jag mig av dig som anställd?” eller ”vad är du anställd för att göra?”, säger affärspsykologen.
Skapa gemenskap och tydlighet
Ett viktigt råd som Jan Blomström tycker att man bör ha med sig som chef i offentlig sektor är att fundera på vilket motstånd som kan uppkomma från de anställda när man vill implementera nya arbetsmetoder eller strategier.
– Det gäller att hitta prislappen för förändringen. Med det menar jag att fundera på vad det kostar mina anställda i form av status, trygghet eller merarbete om förändringen införs. Då är det lättare att bemöta deras kritik, frågor och eventuella invändningar.
Att gemensamt formulera ett syfte för verksamheten är en viktig uppgift om man vill att en avdelning eller ett företag ska skapa bra resultat. Men det är även viktigt att prata om vem som har äganderätten i olika frågor, enligt Jan Blomström.
– Jag upplever ofta att det finns en otydlighet i organisationen kring vem som bär ansvaret för att hitta lösningar och diskutera problem. Låt oss säga att det finns problem hos kundtjänst exempelvis, då är det deras ansvar att hitta, formulera och lösa problemet.
När man diskuterar vem som bär äganderätten till en fråga, brukar man även kunna avgöra vem som inte äger den och det kan vara den viktigaste pusselbiten, berättar han vidare.
– Det är inte chefens ansvar att lösa alla problem i en arbetsgrupp. Ledaren ska se till att det finns rätt förutsättningar men de anställda måste också ta ansvar.
Inte heller ska andra medarbetare, på andra avdelningar, lägga sig i ett problem som de inte har äganderätt till. Detta är ett väldigt vanligt fenomen enligt affärspsykologen eftersom det kan anses både vara ofarligt och enkelt.
– Det ödslar tid, och kommer inte att föra arbetet framåt, sammanfattar han.
Men hur ser då framtidens framgångsrika ledarskap ut, enligt affärspsykologen Jan Blomström? Det handlar om att våga släppa taget och styra med distans.
– Jag brukar säga att en grupp ska vara självgående, men inte självstyrande. Det betyder att framtidens ledare ska våga släppa taget och leda med distans. Låt medarbetarna arbeta självständigt utan att släppa den övergripande kontrollen.
