Dumhetsparadoxen innebär att begåvade människor i organisationer fattar, vad som kan uppfattas, som ett korkat beslut. Kortsiktiga vinster leder i värsta fall till härdsmälta och ekonomiska förluster. Mats Alvesson, professor i organisation och ledning…
Mats Alvesson, professor i organisation och ledning, efterfrågar mer kritiskt tänkande inte minst från chefer och ledare för att undvika onödiga snedsteg.
– En hel del tid och energi ägnas åt ogenomtänkta ting. Man hoppar på moden, påbörjar orealistiska förändringsprojekt, ägnar sig åt improduktiva värdegrundsövningar och driver mötesritualer med mera som kostar en del. Ibland kan man förneka tecken på stora problem genom att ideal, som att vara positiv, inte stör den goda stämningen.
Finanskrisen i USA 2008 är kanske ett av de värre exemplen på när dumhetsparadoxen har gett förödande konsekvenser, och lyfts även fram i boken ”Dumhetsparadoxen” som är skriven av Mats Alvesson och professor André Spicer. Den utlöstes av att många människor med tillräckligt mycket kunskap fattade en rad tanklösa beslut som sedermera ledde till katastrof. Men det finns många exempel även på hemmaplan, enligt Alvesson.
– Det finns hur många exempel som helst. Nästan orättvist peka ut någon. Men det är uppenbart att många offentliga verksamheter excellerar i detta. Man gör till exempel formellt rätt snarare än åstadkommer bra resultat.
Hur kan man som chef och ledare motverka funktionell dumhet och uppmuntra till kritiskt tänkande bland sina anställda?
– Man kan uppmuntra och tolerera kritik och reflektion. Jobba med frågor av typ: ”varför gör vi så här?”, och ”är detta verkligen produktivt och meningsfullt”? Säger Mats Alvesson som är professor vid Lunds Universitet.
Han föreslår även att man utser en person som får agera ”djävulens advokat” för att ge höjd åt diskussionerna på arbetsplatsen. På så sätt får personen i fråga ett tydligt mandat att lyfta kritiskt tänkande.
– Ge någon med lite fritänkarförmåga och intresse i uppdrag att när så är motiverat argumentera mot hur andra tänker eller gör. I och med uppdraget blir det mer legitimt att uttrycka inopportuna uppfattningar. Andra kan vända sig till advokaten för att få synpunkter som de finner känsliga framförda. Rollen kan gå i varv, det vill säga att man turas om kvartalsvis i en ledningsgrupp eller på en avdelning.
Värdegrundsarbete är något som många företag och organisationer lägger både tid och resurser på, trots att den egentliga effekten kan ifrågasättas. Mats Alvesson förhåller sig kritisk till hur det tillämpas.
– Troligen är huvudeffekten att det håller folk sysselsatta och möjligen leder det till en tillfällig känsla av att man har fina värderingar. Bättre är att göra en kritisk genomlysning av vad man gör. Utgå från praktiken: vad fungerar mindre bra – och inte vilka fina, vaga värderingar som man gärna yttrar.
Funktionell dumhet är delvis bra, enligt professorn i organisation och ledning. Organisationer kräver likriktning, disciplin, lydnad, tilltro och god stämning. Man kan odla en positiv självbild som bidrar till identifikation och extra arbetsinsats. Men det leder tyvärr ibland till vad författarna av Dumhetsparadoxen kallar för ”dumhetsledning”.
– Dumhetsledning innebär att självständigt och kritiskt tänkande minimeras. Folk kan tänka begåvat men endast innanför boxen, det vill säga utifrån vad som förväntas göras och åstadkommas, inte om detta är särskilt förnuftigt utifrån ett vidare perspektiv.
Vill man uppnå långsiktiga resultat i en organisation, som kan sägas både vara moraliskt och affärsmässigt försvarbara, hoppas Mats Alvesson att andra värden uppmuntras.
– Det är viktigt att söka bidra till att medvetandegöra och stärka kritiskt tänkande och visa integritet, avslutar han med att poängtera.
