Direktör Marianne Thyrring, DMI: Förändringsledning rustar organisationen för nya krav.

En styrbåt, som navigerar och sätter riktning för goda processer och resultat i ett företag i utveckling.

Så definierar Marianne Thyrring sin uppgift som direktör för DMI i en tid då vår förståelse av hur vi driver samhället omvandlas och förändringsberedskap står högst upp på listan över krav på offentliga organisationer.

Sant nord i hennes kompass är förändringsledning baserad på dialog - en strategi som hon har arbetat med på alla ledningsnivåer i DMI sedan 2013.

Ledaren som facilitator och barnmorska
"Förändringsledning är ett hantverk som är nödvändigt för att få medarbetarna att lyckas när organisationen genomgår grundläggande förändringar," förklarar Marianne Thyrring. Hon har många års erfarenhet av toppledning inom staten, bland annat som departementschef i Miljöministeriet och som medlem av Ledelseskommissionen, som mellan 2017 och 2018 fick i uppdrag att komma med rekommendationer för hur ledarkvaliteten kan stärkas inom den offentliga sektorn som en del av regeringens sammanhållningsreform.

Ledardiskursen och ledarförmågan har förändrats grundligt sedan Marianne Thyrring trädde in i fältet på 1990-talet. Då satte New Public Management dagordningen i de offentliga organisationerna, och kontraktsstyrning var en central del av trosbekännelsen hela vägen ner genom ledningshierarkin.

"Det ultimata uttrycket för den tanken är ju det som social- och hälsosektorn nu lever med, och som jag kallar iPad-tyranniet, där hemtjänstpersonalen kommer till Elly på 87 år och har 12 minuter på sig att hjälpa Elly och pricka in på iPad-en vilka uppgifter som utförs och vad Elly säger."

Idag ser DMI:s direktör i mycket högre grad essensen i ledarrollen som en kompetens att se medarbetare som individuella människor som bara i begränsad omfattning kan passas in i en Excel-fil och schemalagda rutiner. Istället är fokus riktat mot hur både medarbetarnas och ledarnas personliga utveckling och professionella färdigheter kan påverka organisationens resultat.

"Det är en nödvändighet om organisationen framöver ska kunna locka till sig de nya generationerna på arbetsmarknaden: fasta pensionsordningar räcker inte längre - för att behålla de många otroligt begåvade unga människorna i vår organisation måste det stora VARFÖR vara tydligt för dem."

Ledning skapas i dialogen
Ledaruppgiften har därför blivit mycket mer spännande, eftersom det idag är ett verkligt hantverk, där det viktigaste uppdraget som ledare är att navigera medarbetarna säkert genom processen, påpekar hon:

"Det handlar inte längre om kontraktsstyrning och ledaren-vet-bäst-tillvägagångssätt, utan om att sätta ramar och vara barnmorska och facilitator för en gemensam konversation. En kontinuerlig dialog som säkerställer att vi tillsammans hittar de bästa lösningarna och att alla är med och har gemensam kurs, så att allt faller på plats som det ska. Förr i tiden bestämde jag mig i förväg och var rustad till tänderna med kunskap när jag presenterade direktionsförslaget på chefsrådsmötet med frågan: "Finns det någon som är emot?" - redo att kämpa häftigt för att få igenom den lösning jag redan hade bestämt mig för. Idag handlar det för mig om att få en verklig konversation med mina avdelningschefer så att vi tillsammans bär fram en lösning som alla har delaktighet i."

I Marianne Thyrrings bok är ledning därför nu främst definierad som en aktivitet som leder till goda resultat i förhållande till

organisationens mål. En aktivitet som endast lyckas om du som ledare kan skapa resultat i samarbete med andra, understryker hon.

Överläkare-syndromet kan sätta käppar i hjulet
Hon prenumererar inte på att den mest kompetenta inom ett team per definition är den mest lämpade kandidaten när en ny ledare för teamet ska utses - tvärtom:

"Jag bekänner mig till den definition av ledarskap som vi baserade våra rekommendationer på i Ledelseskommissionen. Att ledarskap i sig självt är en särskild expertis som man kan träna sig till - oavsett vilken yrkesbakgrund man har."

Överläkaresyndromet, där man främst betraktar sig själv som yrkesperson istället för som ledare, och där det sätt man personligen löser de yrkesmässiga uppgifterna också kommer att styra kursen för kollegorna, är inte en vinst, utan en broms för organisationens utveckling och tillväxt i Marianne Thyrrings synvinkel:

"Om ledaren är en yrkesperson med höga personliga ambitioner att själv prestera yrkesmässigt, kan det sätta käppar i hjulet för medarbetarnas möjlighet att prestera optimalt. Det har jag erfarenhet av både i min egen butik och i andra sammanhang - att några av de ledare som har det svårast och är mest frustrerade är de som hela tiden plågas av tanken att de skulle kunna lösa de yrkesmässiga uppgifterna bättre än sina medarbetare, som nu knådar med dem. Eller som överväger att skjuta upp MUS-samtalen några veckor för att få tid att skriva den vetenskapliga artikeln som kan främja dem personligen."

Med ny ryggmärke följer nya ambitioner
Det kan därför ofta vara lättare att komma utifrån och bli utsedd till en ledarposition i en avdelning där man inte själv tidigare har arbetat som yrkesperson och haft sitt primära fokus på sin egen yrkesmässiga karriär, är hennes erfarenhet:

"De ledare på DMI som trivs bäst i ledarrollen är de som går all in och vågar bekänna sig till att det kan väl vara så att jag en gång var den främsta klimatforskaren, men min verkliga yrkeskompetens är nu att jag använder min insikt för att hjälpa de andra framåt. Att jag kan motivera mina medarbetare att prestera sitt bästa."

"Det handlar om ledaridentitet - att förstå att man har bytt ryggmärke och att ens primära uppgift som ledare är att skapa utrymme för att andra kan prestera optimalt. Att vara ramläggare, facilitator och barnmorska för att andra ska kunna utveckla sina färdigheter och följa sina ambitioner. Medan din egen ambition först och främst bör vara att driva företaget framåt, inte att driva dig själv fram som yrkesperson, även om det kanske hittills har varit ditt mål. För att lyckas som ledare måste du kunna känna stor tillfredsställelse av att din uppgift nu är att få andra att lyckas med det som tidigare var ditt eget mål."

Podcast
Lyssna på podden här och hör mer om Marianne Thyrrings strategi för att styra DMI:s ledare och medarbetare säkert genom de många kraven på förändringar, med fokus på välbefinnande, dialog och psykologisk trygghet a la Amy Edmondson som organisationens nya grundförhållanden - och om modet att även själv som ledare agera på nya sätt, visa sin tvivel och våga be om hjälp i en tid då förändringens vindar blåser genom organisationen och kastar de vanliga strukturerna och fikspunkterna upp i luften.

Marianne Thyrring baserar förändringsledningen i DMI på 7 viktiga steg:
1. Var avklarad
Om du driver förändringsprocessen måste du vara helt klar över:
Vilken förändring vill du ha?
Vad är det du tycker ska hända?
Hur ska det ske?
2. Ha kontroll över ledningskommunikationen
Det är helt avgörande att du kan förklara för de medarbetare som ska genomgå förändringsprocessen varför de ska göra det, vad det kan leda till och vad som kommer att komma ut av det.
3. Utrusta dig med tålamod
Var beredd på att berätta evangeliet om och om igen och att löpande dialog med medarbetarna om processen och deras överväganden och bekymmer. Det är mycket viktigt att räkna med en viss inträdestid. Det räcker inte bara med att skjuta iväg en powerpointpresentation.
4. Genomtänk processen från A till Ö
Du måste ha utformat en mycket grundlig, detaljerad och genomtänkt process för hur förändringen ska genomföras.
5. Ta alla intressenter i ed
Alla intressenter måste tas i ed och aktivt engageras, t.ex. förtroendemän, ledning osv., annars riskerar man att det blir ett magplask.
6. Utvärdera
Ge medarbetarna möjlighet att återkoppla efter t.ex. 100 dagar, om vi har träffat bollen rent eller om det finns behov av justeringar som kan göra vardagen bättre för dem som måste leva med förändringarna.
7. Skapa psykologisk trygghet
Medarbetare i en högpresterande organisation kan leverera bättre resultat om ledningen lyckas skapa ett psykologiskt tryggt utrymme. Enligt den amerikanske forskaren Amy Edmondson: The Fearless Organization (Djøf Forlag, 2020) går organisationen miste om tillväxt, innovation och vital inlärning om medarbetarna inte litar på att det

uppskattas om de säger vad de tänker och tycker när de har en annan uppfattning än ledaren.
Källa: Marianne Thyrring