En suck för skillnad

Det verkar som en anekdot som Stine Bosse gillar att berätta. Den framförs i alla fall med engagemang och de rätta näsljuden. Det är faktiskt ganska logiskt, eftersom den lilla sniffen slutade ha stor betydelse.

Året var 2003, och Stine Bosse hade just blivit koncernchef för TrygVesta, som försäkringskoncernen hade kommit att heta efter otaliga fusioner. Stine Bosse sitter i direktionslokalet med sina understyrelsechefer på ett av de första direktionsmötena.

"Du ska föreställa dig att de jag till slut satt med i ledningen som mina direktörer var vana vid den här typen av maktkamper, där man måste sitta och diskutera gränser med vem som äger vad och vem som har ansvar för vilka kunder och allt sådant, som egentligen inte leder någonstans", förklarar Stine Bosse och lägger tyngd på förklaringen:

"Det var inte det som gjorde oss rikare. Det var inte det som gjorde oss skickligare."

Därför ville hon bli av med de eviga maktkamperna. Och i det ögonblicket uppstod ett verktyg som hon senare blev glad att använda.

"På ett av de första direktionsmötena, där jag tyckte att de fortsatte längs fel spår, satte jag mig ner och snörvlade lite. Du vet - jag luktade lite, signalerade: 'Vad är det för konstig lukt här?' förklarar hon allvarligt.

Här blir historien bra, för de andra direktörerna visste inte vad Stine Bosse höll på med.

"De tittade på mig: Herregud, brinner det här? Det var ju ett försäkringsbolag, så alla var på helspänn. Och så sa jag: 'Jag tycker fortfarande att det luktar konstigt. Jag tror helt enkelt att det är någon som står och markerar revir,'" säger hon och skrattar och gestikulerar för att återskapa stämningen i rummet.

Med ett trollslag förvandlades allvaret till skämt, och diskussionerna om gränser sattes ur spel. För Stine Bosse kunde ju hänvisa till revirmarkeringarna på alla kommande möten.

"Om det var någon som började med det där tråket igen, så kunde jag ju bara snörvla lite, och då sa de: 'Ja ja, vi vet det,'" förklarar hon. Anekdoten beskriver också mycket väl varför det är viktigt att avsluta maktkamper: Om energin och tiden används för det, används den fel.

Stine Bosse anställdes på Tryg 1993 - först som personalchef och senare som personaldirektör. Idag skulle funktionen förmodligen heta något med HR, och det är också så hon refererar till sina uppgifter idag.

Tio år senare blev hon koncernchef, och scenen med snörvlandet utspelade sig. Men vägen dit var kantad av giftiga maktkamper.

Hon ser egentligen maktkamper som naturliga - problemet är när de blir giftiga.

"I varje organisation finns det ett visst antal stolar högst upp. Och det är naturligt - och det bör det vara - en viss mängd ambition att nå de stolarna," förklarar hon och fortsätter:

"Sunda organisationer kan hantera det här och hittar sätt så att maktkamperna inte blir destruktiva. Osunda organisationer riskerar ju att bli dödade inifrån, för man glömmer ju att konkurrenterna sitter redo på andra sidan dörren, och så går all energi åt att boxas med varandra."

Under de tio åren innan hon blev koncernchef hann Tryg vara både en osund och en sund organisation. Så därför känner hon till karaktärsdragen för båda typer av organisationer:

"En osund organisation karakteriseras av att man nästan dyrkar tanken 'may the best man win'. Alltså där man låter folk slåss, och så får den som står kvar vara den som vinner. Det är enligt min mening vägen till mycket stora problem. Sunda organisationer gör tvärtom. De säger 'Ja, det kommer alltid att finnas oenigheter och diskussioner, men dem får ni inte lägga tid på.'"

Stine Bosse har en rad metoder som man kan implementera i organisationen så att den blir sund och inte slösar tid på maktkamper:

"En metod är att skala upp det en våning och säga: 'Jag håller inte med om det du säger, och nu har vi pratat tillräckligt länge om det, så låt oss fatta ett beslut.' En annan metod är att stärka de verktyg i organisationen som gör att man blir bra på konflikthantering och att man blir bra på att se synpunkterna från den andras sida. Och att det i sig självt är ett framgångskriterium."

"Det finns några värderingar som går igen i den goda organisationen: Samarbetet, att lyssna och att försöka förstå. Det är det som krävs," förklarar Stine Bosse.

Hon minns tydligt hur hemskt det var att vara en del av en organisation där det inte var så. Speciellt när Tryg skulle fusioneras med Baltica 1995 blev det heta känslor, och företaget var nära att kollapsa i maktkamper.

"I samband med fusioner blir det särskilt giftigt," börjar Stine Bosse sin berättelse: "Där de två företagen har gjort samma sak, och alla är medvetna om att nu måste det göras anpassningar för att säkerställa några synergier - alltså där det finns två säljchefer och två IT-chefer och så vidare - där är det förbaskat svårt att inte få en stämning av slagsmål. Och därför måste man göra det snabbt och effektivt. Man måste riva av plastret och göra sig av med dem som inte behövs."

Situationen med Tryg och Baltica var sådan att båda företagen gjorde samma sak.

"Det var två försäkringsbolag som liknade varandra som två ärtor i en balja. Men så snart du kom in och kände på stämningen, hur folk agerade, då var vi väldigt väldigt olika," minns Stine Bosse.

Det gjorde att den nya organisationen fick en otroligt tuff start:

"Det var outhärdliga slagsmål. Jag var personaldirektör, och folk kom till mig och grät och grät," säger hon och betonar hur hårda maktkamper faktiskt kan vara för kropp och själ. Och därför är det så viktigt att ta itu med dem.

Men en sak är att det är svårt för den enskilde. Det var också helt förödande för affären:

"Vid den tiden var vår största konkurrent TopDanmark, och de hade det riktigt roligt eftersom de kunde bara sitta och ta våra kunder, eftersom vi bara var upptagna med att slåss med varandra," förklarade Stine Bosse.

Men det blev bättre efter några år.

"Han som var chef när vi lade ihop allt ville inte ta den hårda vägen. Och när det kom en ny chef sa jag: 'Vi måste verkligen skära ned här, för människor slåss och kämpar,'" säger den tidigare personaldirektören.

Och som sagt så gjort. Organisationen gjorde sig av med de värsta stridsivrarna och Stine Bosse fick möjlighet att lansera ett "enormt lednings- och ledarutvecklingsprogram", som hon själv beskriver det:

"Det var ett riktigt stort program, som jag än idag är stolt över, för då var det inget man bara plockade ner från träden. Vi gick verkligen djupt in i frågor som 'Vem är vi, vad ska vi, hur ska vi arbeta tillsammans och vad är våra värderingar,'" säger hon med tydlig tillfredsställelse i rösten.

Tyvärr har hon ingen mirakelkur för den enskilda personen mitt i en maktkamp. För om man inte kämpar har man redan förlorat:

"Man har ingen annan val. Antingen kämpar man, eller så lämnar man skutan," säger hon och påpekar att det bara är högst upp man kan ändra på hur mycket maktkamper tillåts dominera:

"Ansvaret i ledningen är att undvika maktkamperna. Du kan göra det till ett framgångskriterium att den som till slut får en plats högst upp har stöd från de andra. På det sättet belönar du samarbete i handling och sätter en dämpare på striderna."

Men om det inte är så din organisation rekryterar till ledningen kommer striderna att blossa upp. Och om man har ambitioner att klättra uppåt måste man delta i striderna och bli "en halvseghet banan", som Stine Bosse uttrycker det:

"Om du inte har provat det innan kan jag bara inspirera dig att prata med någon som har provat det. För du kan verkligen slå dig på det och du kan verkligen bli väldigt ledsen av det," avslutar hon.